A GESTÃO ADMINISTRATIVA COMO INFRAESTRUTURA DA APRENDIZAGEM: PESSOAS, TEMPO, RECURSOS E CONFORMIDADE
Na escola, quase toda decisão administrativa é uma decisão pedagógica adiada. Um exame da parte da gestão que decide se a proposta pedagógica sobrevive ao mês, à luz de dados e autores brasileiros. 1. Introdução Existe uma divisão de trabalho consagrada nas escolas brasileiras: a coordenação cuida do pedagógico, a administração cuida do resto. É uma conveniência de organograma e é falsa. Quando a mantenedora reduz a hora de planejamento coletivo para conter folha, ela não tomou uma decisão financeira. Tomou uma decisão pedagógica, cujos efeitos aparecerão dois anos depois e que ninguém atribuirá àquela reunião de orçamento. "A gestão administrativa não é o oposto da gestão pedagógica. É a infraestrutura sem a qual a gestão pedagógica não tem onde acontecer". 2. As dimensões da gestão e a hierarquia entre elas Lück organiza o trabalho do gestor em dimensões de organização e de implementação, distinguindo a gestão de pessoas, a pedagógica, a administrativa, a do clima e cultura escolar, a do cotidiano e a de resultados. A autora sustenta que a qualidade do ensino não é garantida pelos equipamentos, pelos prédios ou pelos bens materiais de uma escola, mas pela competência das pessoas que a compõem e pela sua determinação em promover ensino voltado à aprendizagem. Libâneo acrescenta à leitura organizacional: a escola é uma organização cujo produto é imaterial e cuja tecnologia central é a relação entre pessoas, o que torna insuficiente qualquer transposição direta de modelos empresariais. Paro, na sua crítica clássica, formula o princípio hierárquico que deveria orientar toda decisão administrativa em escola: a administração só se justifica quando subordinada aos fins educativos. Invertida essa ordem, produz-se eficiência sem propósito. A consequência prática é uma regra de critério. Diante de duas alternativas administrativas de custo semelhante, escolhe-se a que preserva tempo pedagógico. É simples de enunciar e difícil de sustentar em reunião de orçamento. 3. Pessoas: o indicador administrativo mais pedagógico que existe Rotatividade docente costuma ser tratada como linha de custo de rescisão. É a parte barata do problema. Cada professor que sai leva o conhecimento acumulado sobre aquelas turmas, os combinados construídos com as famílias e a calibragem que levou meses para se estabelecer. Os dados brasileiros ajudam a dimensionar o que está por trás desse número. Segundo a TALIS, conduzida no Brasil pelo Inep, cerca de 20% dos professores brasileiros dos anos finais do Ensino Fundamental trabalham em pelo menos duas escolas, proporção muito superior à média dos países participantes, de 6%. Um professor dividido entre duas instituições não participa efetivamente de planejamento coletivo em nenhuma delas. A edição mais recente da pesquisa acrescenta um retrato preocupante das condições de trabalho: os professores brasileiros com contrato de tempo integral declaram carga semanal média de 40,3 horas, dedicam 9,3 horas por semana à preparação de aulas e 6,1 horas à correção, ambos acima da média da OCDE; 16% afirmam que o trabalho tem impacto muito negativo sobre sua saúde mental, contra 10% na média dos países; e apenas 14% se sentem valorizados pela sociedade. "Esses números não descrevem um problema de mercado de trabalho. Descrevem condições de trabalho e condições de trabalho são desenhadas por quem faz a grade e o orçamento". Gatti e Barretto, no diagnóstico sobre os professores do Brasil, associam esse quadro a impasses estruturais de formação, carreira e condições de exercício. Boa parte disso escapa ao alcance de uma unidade escolar. Porém, não tudo. Grade, previsibilidade, tempo de planejamento remunerado e qualidade da relação com a coordenação são variáveis internas. Três indicadores que recomendo acompanhar em conjunto: Rotatividade docente anual, apurada por segmento. Segmentos muito acima da média institucional têm problema de gestão local, não de mercado. Absenteísmo docente, que funciona como indicador antecedente e costuma subir meses antes de um pedido de demissão. Taxa de rematrícula por turma, que cruzada com as duas anteriores costuma apontar com precisão onde a escola perde vínculo. 4. Tempo: o recurso escasso que a administração distribui A grade horária é o documento administrativo com maior consequência pedagógica de uma unidade escolar e costuma ser tratado como quebra-cabeça logístico. Há um dado que deveria estar em toda reunião de planejamento de calendário. A TALIS aponta que os professores brasileiros gastam 21% do tempo de aula apenas para manter a ordem na sala, contra 15% na média da OCDE, com aumento de dois pontos percentuais desde 2018. A cada cinco horas de aula, aproximadamente uma se perde antes que qualquer ensino aconteça. Recuperar parte desse tempo é a intervenção de melhor relação entre custo e efeito disponível para uma direção, porque não exige contratação nem obra. Exige protocolo, formação e acompanhamento. Outras decisões de tempo que são de gestão e não de secretaria: Existe hora de planejamento coletivo por área, no mesmo horário, para os professores que precisam planejar juntos? Sem coincidência de horário, o planejamento coletivo é ficção documental. Os componentes que concentram maior dificuldade estão nos horários de maior rendimento da turma ou nos que sobraram? Há tempo protegido na carga do coordenador para entrar em sala? Se ele atende famílias, resolve disciplina e substitui faltas, não observará aula alguma. O calendário publicado em janeiro já prevê os dias de análise de resultados das avaliações intermediárias? Uma regra que aplico: o que não está no calendário publicado em janeiro não vai acontecer. A agenda escolar é ocupada por urgência e a urgência sempre chega primeiro. 5. Recursos: o problema brasileiro é de alocação, não apenas de volume A gestão financeira de uma unidade trabalha com poucas variáveis relevantes: matrículas, ticket médio, rematrícula, inadimplência, custo por aluno, participação da folha na receita e ponto de equilíbrio por turma. O diagnóstico que abre a avaliação do Jovem de Futuro merece ser lido por qualquer mantenedor. Carvalho, Franco, Garcia e Henriques registram que o desempenho educacional brasileiro é limitado mesmo quando comparado ao de países com o mesmo gasto por estudante e que esse desempenho decorre em grande medida do uso inadequado dos recursos disponíveis. O impacto encontrado pelo programa, de 10% de um desvio padrão, equivalente a um ano letivo de aprendizagem no Ensino Médio, foi obtido essencialmente por mudança de práticas de gestão. A leitura para a escola privada é direta: antes de discutir aumento de mensalidade ou corte de custo, vale examinar se os recursos que já existem estão alocados onde produzem aprendizagem. Hora de coordenação dentro de sala, tempo de planejamento coletivo e sistema de acompanhamento de alunos em risco custam pouco e aparecem pouco no material de matrícula. Gobbi e colaboradores acrescentam um alerta útil ao crescimento: a complexidade da gestão modera a relação entre boa gestão e desempenho. Unidade que cresce sem redesenhar sua estrutura de coordenação tende a perder eficácia gerencial mesmo mantendo as mesmas práticas. 6. Conformidade: o trabalho invisível que só aparece quando falta Um inventário mínimo, a ser revisado em ciclo anual com responsável nomeado: Regularidade documental: autorização de funcionamento pelo conselho estadual de educação, alvarás, licença sanitária e certificado do corpo de bombeiros dentro da validade. Protocolos de segurança escritos e treinados, incluindo evacuação, acidente, emergência médica e saída de aluno, com registro das simulações. Fluxos de proteção alinhados ao Estatuto da Criança e do Adolescente, com política de notificação de suspeita de violência e responsável designado. Conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) no tratamento de dados de alunos e famílias: base legal definida, política de retenção, controle de acesso e contratos com fornecedores que processam dados. Contratos de prestação de serviços educacionais, política de imagem e regimento escolar atualizados e efetivamente entregues às famílias. Escrituração e registros acadêmicos em dia, conforme a LDB e as normas do conselho estadual, incluindo o passivo histórico que toda secretaria carrega. Recomendo tratar esse inventário como pauta fixa trimestral, com semáforo. É maçante, e é o item cuja ausência inviabiliza todo o resto. 7. O painel administrativo e a rotina que o sustenta Um painel administrativo útil cabe em uma página e se organiza pela periodicidade da decisão. Semanal: aulas vagas e reposições pendentes, absenteísmo docente, manutenção crítica, atendimentos a famílias por motivo. Mensal: fluxo de caixa realizado contra projetado, inadimplência por faixa de atraso, participação da folha na receita, movimentação de matrículas. Trimestral: rotatividade docente acumulada, execução do plano de manutenção, inventário de conformidade. Anual: rematrícula por turma e segmento, custo por aluno, pesquisa de clima com professores e famílias, revisão do quadro e da grade. A rotina que sustenta o painel importa mais do que o painel. Recomendo concentrar a gestão administrativa em um dia fixo da semana. Distribuída ao longo de cinco dias, ela invade o tempo pedagógico por capilaridade. Abrucio, ao estudar dez escolas paulistas com resultados acima do esperado, encontrou como traço comum uma direção efetivamente envolvida com o trabalho pedagógico. Isso não se obtém por disposição pessoal. Obtém-se por desenho de agenda. 8. Um limite honesto Nenhuma reorganização administrativa, por si só, ensina alguém. A gestão cria condições e condições não produzem aprendizagem sem que alguém as converta em prática de sala de aula. A crítica de Luiz Carlos de Freitas ao transplante de lógicas empresariais para a escola merece ser levada a sério exatamente aqui. Quando a gestão se autonomiza dos fins pedagógicos, ela passa a produzir indicadores, metas e rankings que sobrevivem por conta própria, desmoralizando o trabalho docente e estreitando o currículo. O contraponto é o mesmo de Paro: a administração escolar existe para viabilizar a educação e não o inverso. Por outro lado, a evidência brasileira mostra que o efeito existe e é mensurável. Entre desprezar a gestão e transformá-la em finalidade, há um espaço amplo e é nele que trabalha um bom diretor. 9. Conclusão Veiga distingue o projeto político-pedagógico produzido para cumprir exigência externa daquele construído coletivamente para organizar intencionalmente o trabalho da escola. A distinção vale integralmente para a gestão administrativa. Existe a administração que apenas mantém a instituição funcionando e existe a que decide, deliberadamente, quanto tempo, quanto dinheiro e quanta atenção serão alocados naquilo que produz aprendizagem. A primeira é indispensável e insuficiente. A segunda distingue uma escola bem administrada de uma escola que apenas não quebra. A pergunta para a próxima reunião de orçamento é objetiva: das decisões que vamos tomar hoje, quais têm consequência direta sobre o que acontece dentro da sala de aula, e quem vai acompanhar essa consequência ao longo do ano. Referências ABRUCIO, Fernando Luiz. 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Um roteiro de gestão para transformar ações solidárias dispersas em um programa curricular, avaliável, juridicamente seguro e independente de quem o criou. 1. Introdução Programas de voluntariado escolar morrem por três causas recorrentes: dependem de uma pessoa entusiasmada; não estão escritos em lugar nenhum; não produzem evidência de aprendizagem. Quando a pessoa sai, ou quando o calendário aperta, o programa desaparece sem que ninguém consiga explicar exatamente o que se perdeu. Este artigo propõe um caminho de institucionalização. Ele parte de uma premissa que a literatura sustenta com robustez: os efeitos do voluntariado sobre os estudantes dependem menos da causa escolhida e mais da qualidade do desenho pedagógico (CELIO; DURLAK; DYMNICKI, 2011; VAN GOETHEM et al., 2014). 2. Definir o objeto antes de definir o programa O primeiro erro de gestão é semântico. Voluntariado, serviço comunitário, trabalho de campo e aprendizagem-serviço não são sinônimos e confundi-los produz expectativas irrealistas. Tapia (2006) organiza essas práticas em quatro quadrantes, cruzando dois eixos: a intencionalidade solidária, isto é, a qualidade do serviço prestado à comunidade, e a intencionalidade pedagógica, ou seja, a integração com a aprendizagem curricular. Trabalhos de campo e estágios de observação: alta intenção pedagógica, baixa intenção solidária. A comunidade é objeto de estudo, não parceira. Iniciativas solidárias assistemáticas: alta intenção solidária, baixa intenção pedagógica. É a campanha pontual, não planejada institucionalmente e não avaliada. Serviço comunitário institucional: ação solidária organizada e continuada, porém desvinculada do currículo. Aprendizagem-serviço solidário: as duas intencionalidades simultaneamente altas. É o único quadrante em que a evidência de ganho acadêmico se sustenta. A pergunta de gestão, portanto, não é se a escola faz voluntariado. É em qual quadrante ela opera hoje e para qual deseja migrar. Furco (1996) faz distinção equivalente ao situar a aprendizagem-serviço no ponto de equilíbrio entre o benefício ao prestador e ao destinatário do serviço. Há um segundo eixo de diagnóstico, formulado por Costa e Vieira (2006) na tradição brasileira do protagonismo juvenil. Os autores descrevem três estágios na relação entre educador e educando: dependência, quando a iniciativa é unilateral do adulto; colaboração, quando há discussão conjunta sobre assumir ou não uma ação; autonomia, quando a iniciativa parte dos próprios jovens. Cruzado com os quadrantes de Tapia, esse eixo produz um diagnóstico institucional bastante honesto. A maioria das escolas descobre que opera em iniciativa solidária assistemática, no estágio de dependência. Não é um problema moral. É o ponto de partida. 3. Adotar um referencial de qualidade explícito Programas sem padrão declarado não podem ser avaliados nem melhorados. O referencial mais consolidado internacionalmente são os oito padrões de qualidade para a educação básica, formulados por Billig e Weah (2008) para o National Youth Leadership Council: Serviço significativo: a atividade responde a uma necessidade real e é percebida como relevante pelos participantes. Vínculo com o currículo: o projeto é usado intencionalmente como estratégia de ensino para atingir objetivos de aprendizagem. Reflexão: atividades sistemáticas e desafiadoras que levam o estudante a pensar sobre si, sobre o serviço e sobre a sociedade. Diversidade: o projeto promove compreensão da diversidade e respeito mútuo entre todos os envolvidos. Voz do estudante: os alunos participam do planejamento, da execução e da avaliação, com mediação adulta. Parcerias: relações colaborativas, de mão dupla e orientadas por necessidades reais da comunidade. Monitoramento de progresso: coleta contínua de evidências sobre implementação e resultados, usada para melhorar o programa. Duração e intensidade: tempo suficiente para atender à necessidade da comunidade e alcançar os objetivos de aprendizagem. Recomendo transformar esses oito padrões em uma rubrica institucional de três níveis. Todo projeto submetido à coordenação é classificado nela antes de ser aprovado. É um instrumento simples e muda o padrão de conversa dentro da escola em um semestre. 4. Seguir um itinerário, não um calendário O itinerário sistematizado pelo CLAYSS (2023) para a América Latina organiza o processo em cinco etapas e três processos transversais. As etapas são motivação institucional, diagnóstico participativo, desenho e planejamento, execução e, por fim, avaliação e sistematização. Os processos transversais atravessam todas as etapas: reflexão, registro e comunicação, e avaliação processual. No Brasil, esse material foi adaptado e difundido pelo CENPEC Educação (2021), no âmbito da Rede Brasileira de Aprendizagem Solidária, o que facilita bastante a formação da equipe. Traduzido para a rotina de uma escola privada, o itinerário assume esta forma: Motivação: a direção declara publicamente que o programa existe, nomeia um responsável institucional com carga horária real e define a verba. Sem esses três elementos, o resto é voluntarismo. Diagnóstico: escuta da comunidade do entorno antes de qualquer decisão, com entrevistas, visitas e conversa com lideranças locais e organizações já atuantes. A necessidade real raramente coincide com a necessidade presumida. Desenho: definição dos componentes curriculares envolvidos, das habilidades a serem avaliadas, do cronograma, dos papéis e dos indicadores. Aqui o projeto deixa de ser ideia e vira plano. Execução com reflexão embutida: momentos curtos e protocolados antes, durante e depois de cada encontro, sempre registrados em portfólio. Avaliação e sistematização: relatório com as duas medidas, apresentação pública dos resultados e registro no projeto político-pedagógico. 5. Resolver a governança e a conformidade legal Esta é a parte que costuma ser negligenciada e que gera exposição institucional. O mínimo recomendável: Termo de adesão nos moldes da Lei nº 9.608/1998, que regula o serviço voluntário e afasta expressamente vínculo empregatício, previdenciário ou obrigação de natureza trabalhista. Autorização formal e específica dos responsáveis para estudantes menores de idade, com descrição da atividade, do local, do horário e do supervisor. Observância dos princípios de proteção integral do Estatuto da Criança e do Adolescente (BRASIL, 1990), com atenção especial ao ambiente da atividade e à supervisão adulta permanente. Critérios escritos de seleção e avaliação dos parceiros sociais: existência jurídica regular, alinhamento de valores, capacidade de receber estudantes e disposição para dar devolutiva. Cobertura de seguro e protocolo de deslocamento, quando a atividade ocorre fora da escola. Política de imagem, com autorização separada da autorização de participação. Vale acompanhar também a tramitação, no Congresso Nacional, da proposta de Política Nacional do Voluntariado, cujo texto prevê o fomento a ações voluntárias articuladas aos currículos escolares, inclusive com possibilidade de cômputo de horas de forma integrada às disciplinas. Trata-se de matéria ainda em discussão, mas que sinaliza a direção regulatória. 6. Amarrar ao currículo e ao projeto político-pedagógico Enquanto o programa viver no calendário de eventos, ele competirá com a aula. Quando viver no projeto político-pedagógico, ele passa a somar. A ancoragem mais direta está nas competências gerais da BNCC (BRASIL, 2018), sobretudo, as competências 6, 7, 9 e 10, que tratam respectivamente de projeto de vida e cidadania, argumentação com base em dados e posicionamento ético, empatia e cooperação, e responsabilidade e cidadania. São exatamente as competências que a avaliação convencional não alcança e para as quais o voluntariado estruturado oferece situação observável. No Ensino Médio, o programa pode compor itinerários formativos e projeto de vida. No Ensino Fundamental, funciona bem articulado a projetos interdisciplinares por segmento. Em ambos os casos, a recomendação prática é a mesma: registrar objetivos de aprendizagem por componente curricular no plano do projeto e não apenas objetivos sociais. Araújo (2003) descreve essa arquitetura ao tratar a estratégia de projetos como forma de abordar temas transversais dentro do currículo, e não ao lado dele. Sobre o instrumento em que o programa deve estar inscrito, vale recuperar Veiga (1995). A autora distingue o projeto político-pedagógico como documento burocrático, produzido para cumprir exigência externa, do projeto político-pedagógico como construção coletiva que organiza intencionalmente o trabalho da escola. Um programa de voluntariado registrado no primeiro tipo de documento não sobrevive à primeira reunião de reorganização de calendário. Registrado no segundo, passa a ser critério de decisão. Libâneo (2004) acrescenta o argumento organizacional: a gestão escolar se realiza quando articula objetivos pedagógicos, estrutura e pessoas, e não quando apenas distribui tarefas. Gadotti (1992), com a noção de escola cidadã, fecha o raciocínio ao lembrar que a formação para a cidadania se aprende pelo modo como a instituição funciona, não pelo conteúdo que ela anuncia. 7. Formar os professores antes de cobrar resultados Aprendizagem-serviço é uma metodologia e nenhuma metodologia se implanta por circular interna. Martínez Domínguez e Martínez Domínguez (2015) argumentam que a formação de educadores precisa vincular o currículo acadêmico a projetos concretos de serviço à comunidade para que a proposta se torne prática viva e não discurso institucional. Macuch e Ortiz (2022), analisando relatórios de estudantes brasileiros envolvidos em projetos de vinculação social, encontraram transformações relatadas em três planos, o eu profissional, o eu pessoa e o reconhecimento do outro, o que sugere que a experiência também forma quem a conduz. Na prática, três movimentos resolvem a maior parte do problema: formação inicial de oito a doze horas para a equipe envolvida, protocolos prontos de reflexão que reduzam o custo cognitivo de aplicar a metodologia e um projeto-piloto com uma única turma antes da expansão. Escalar antes de aprender é a causa mais comum de abandono no segundo ano. 8. Medir os dois lados Um programa maduro produz duas evidências distintas, e confundi-las enfraquece as duas. Impacto na comunidade: indicadores acordados com o parceiro, devolutiva formal da organização e continuidade do vínculo ao longo do tempo. Aprendizagem do estudante: rubrica de competências socioemocionais e cívicas, produtos acadêmicos gerados pelo projeto, autoavaliação e portfólio de reflexão. Eyler e Giles (1999) demonstraram que a qualidade e a frequência da reflexão são os melhores preditores de ganho de aprendizagem em programas de serviço, o que torna o portfólio reflexivo não apenas um instrumento de avaliação, mas parte da própria intervenção. O monitoramento de progresso, aliás, é um dos oito padrões de qualidade (BILLIG; WEAH, 2008), não é burocracia acrescentada, é condição de efetividade. 9. Institucionalizar para que sobreviva à troca de pessoas Um programa está institucionalizado quando cumpre cinco condições verificáveis: está descrito no projeto político-pedagógico; tem responsável nomeado e verba própria; tem parceiros com relação formalizada e plurianual; tem indicadores acompanhados pela direção; e tem ritual de celebração pública que o torna parte da identidade da escola. Se as cinco estiverem presentes, a saída de um professor é um problema operacional. Se faltarem três ou mais, a saída de um professor é o fim do programa. 10. Um alerta que a literatura brasileira faz e a internacional não faz Há uma crítica consistente na produção nacional que todo gestor deveria conhecer antes de anunciar um programa de voluntariado e que raramente aparece na literatura de língua inglesa sobre o tema. Schimonek (2015), ao analisar a operação do Programa Mais Educação, mostra como o recurso ao trabalho voluntário pode funcionar como mecanismo de transferência de responsabilidades: a instituição amplia a oferta sem ampliar a estrutura, apoiada em mão de obra não remunerada e sem formação específica. Pessoa e Cruz (2013), estudando a relação entre empresas e escola pública, argumentam na mesma direção ao apontar que a convocação genérica da sociedade civil frequentemente oculta o esvaziamento de direitos e de responsabilidades institucionais. A crítica não invalida o voluntariado. Ela define uma fronteira: o trabalho voluntário pode enriquecer a experiência formativa, mas nunca substituir função que é da escola e do profissional contratado para exercê-la. Na prática de gestão, isso se traduz em duas regras simples: voluntário não assume regência de turma, avaliação, atendimento especializado ou qualquer atribuição que caiba a profissional habilitado. O programa não pode ser apresentado às famílias como solução para lacunas de estrutura. Se a escola precisa de reforço escolar, ela contrata reforço escolar. Landim e Scalon (2000), em uma das primeiras pesquisas sistemáticas sobre doação e trabalho voluntário no Brasil, já mostravam que a solidariedade brasileira é intensa e difusa, mas historicamente pouco institucionalizada. Cabe à escola oferecer a institucionalidade que falta, não explorar a disposição que sobra. Sposito (2008) acrescenta o argumento pedagógico: experiências educativas não escolares só produzem efeito consistente quando articuladas à escola. Programa paralelo, ainda que bem-intencionado, tende a se dissolver. 11. Um argumento final, dirigido à mantenedora O contexto brasileiro é favorável. A série histórica da Pesquisa Voluntariado no Brasil, conduzida pelo IDIS em parceria com o Datafolha, mostra que a proporção de pessoas com 16 anos ou mais que já realizaram trabalho voluntário passou de 18 por cento em 2001 para cerca de 60 por cento na edição mais recente, com aproximadamente um terço da população ativa como voluntária no momento da pesquisa. As famílias que escolhem a escola vêm de uma sociedade que passou a valorizar esse repertório. No entanto, a razão principal não é de posicionamento. É que se trata de uma das poucas metodologias com evidência internacional acumulada para desenvolver, ao mesmo tempo, resultado acadêmico, competência socioemocional e formação cidadã (CELIO; DURLAK; DYMNICKI, 2011; CONWAY; AMEL; GERWIEN, 2009; YORIO; YE, 2012). Bem desenhado, o voluntariado deixa de ser despesa de imagem e passa a ser infraestrutura formativa. A pergunta que proponho para a reunião pedagógica é objetiva: o nosso programa de voluntariado está no projeto político-pedagógico ou está no calendário de eventos? 11. Referências ARAÚJO, Ulisses F. Temas transversais e a estratégia de projetos. São Paulo: Moderna, 2003. BILLIG, S. H.; WEAH, W. K-12 service-learning standards for quality practice. In: NATIONAL YOUTH LEADERSHIP COUNCIL. Growing to Greatness 2008. Saint Paul: NYLC, 2008. BRASIL. Lei nº 8.069, de 13 de julho de 1990. Estatuto da Criança e do Adolescente. Brasília, 1990. BRASIL. Lei nº 9.608, de 18 de fevereiro de 1998. Dispõe sobre o serviço voluntário. Brasília, 1998. BRASIL. Ministério da Educação. Base Nacional Comum Curricular. Brasília: MEC, 2018. CELIO, C. I.; DURLAK, J.; DYMNICKI, A. A meta-analysis of the impact of service-learning on students. Journal of Experiential Education, v. 34, n. 2, p. 164-181, 2011. CENPEC EDUCAÇÃO. Aprendizagem solidária e a educação além dos muros da escola. 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